K\u00e4rnan i ett system som OKR \u00e4r att det kommer p\u00e5 plats f\u00f6r att l\u00f6sa en faktisk utmaning i en organisation. I vissa fall \u00e4r det en utveckling som man beh\u00f6ver agera p\u00e5, i andra en insikt om att man beh\u00f6ver f\u00f6r\u00e4ndra hur man arbetar f\u00f6r att v\u00e4xa snabbare, klara sig b\u00e4ttre i konkurrensen eller lyfta organisationen till en ny niv\u00e5.<\/p>\n\n\n\n
Det finns m\u00e5nga f\u00f6rdelar i att implementera ett vanligt m\u00e5lstyrningssystem, men OKR adderar flera dimensioner som tar det bortom KPIer och uppf\u00f6ljning. En implementation av OKR kan st\u00e4rka vad som vid f\u00f6rsta anblick framst\u00e5r som orelaterade omr\u00e5den och i de fall man f\u00f6ljer alla principer runt OKR kan man se riktigt stora f\u00f6r\u00e4ndringar i organisationen.<\/p>\n\n\n\n
John Doerr som haft en central roll i att s\u00e4tta OKR p\u00e5 kartan brukar lyfta fem \u2018OKR-superkrafter\u2019, p\u00e5 engelska Focus, Accountability & Commitment, tracking and stretching<\/em> (fokus, ansvarstagande & \u00e5tagande, m\u00e4tbarhet och stretch). Tillsammans bildar de akronymen FACTS vilket underl\u00e4ttar f\u00f6r att komma ih\u00e5g dem.<\/p>\n\n\n\n Samtliga dessa \u00e4r relevanta, men det finns \u00e4ven andra aspekter som \u00e4r v\u00e4rda att lyfta med fokus inte bara p\u00e5 v\u00e4rde f\u00f6r organisationen utan \u00e4ven f\u00f6r individerna i den. P\u00e5 lite l\u00e4ngre sikt \u00e4r det engagemanget<\/em> hos individen som har en f\u00f6rm\u00e5ga att lyfta hela organisationer som ett resultat av OKR.<\/p>\n\n\n\n Jag skulle d\u00e4rf\u00f6r vilja f\u00f6respr\u00e5ka hela 7 sk\u00e4l att implementera OKR:<\/p>\n\n\n\n Inbyggt i OKR finns tvingande regler om begr\u00e4nsning, dvs rekommenderade antal objectives och key results som ska s\u00e4ttas p\u00e5 varje niv\u00e5 i en organisation. Vanligtvis brukar dessa vara mellan 3-4 objectives med tillh\u00f6rande 2-4 key results vardera, men det finns \u00e4ven extremfall d\u00e4r man f\u00f6respr\u00e5kar ett enda objective med tillh\u00f6rande key results.<\/p>\n\n\n\n Det framg\u00e5r ganska snabbt i en implementation att det dels finns begr\u00e4nsningar i hur m\u00e5nga m\u00e5l man hinner fokusera p\u00e5 under en begr\u00e4nsad tidsperiod men \u00e4ven att det finns ett otroligt v\u00e4rde i att faktiskt bli f\u00e4rdig med saker.<\/p>\n\n\n\n Det \u00e4r en vanlig f\u00e4lla att ambiti\u00f6sa individer och team tar sig an ett flertal projekt och f\u00f6rs\u00f6ker exekvera p\u00e5 dem parallellt. Det skapar en rytm d\u00e4r \u00e4ven sm\u00e5 projekt tar l\u00e5ng tid eftersom varje projekt bara f\u00e5r ett delat fokus. Det skapar \u00e4ven kostnader i form av omst\u00e4llningstid mellan aktiviteter f\u00f6r den som arbetar p\u00e5 flera olika saker parallellt.<\/p>\n\n\n\n Vi kan se effekten av detta om vi t\u00e4nker oss att vi tar oss an tolv projekt som tar en m\u00e5nad i anspr\u00e5k vardera. Med ett splittrat fokus arbetar vi p\u00e5 alla parallellt och lanserar alla tolv samtidigt efter tolv m\u00e5nader. Om vi ist\u00e4llet l\u00e5ter oss fokusera p\u00e5 ett projekt \u00e5t g\u00e5ngen s\u00e5 kan vi pl\u00f6tsligt lansera ett projekt i m\u00e5naden under tolv m\u00e5nader. N\u00e4r m\u00e5nad tolv kommer har det f\u00f6rsta projektet redan varit ute och skapat resultat under elva m\u00e5nader!<\/p>\n\n\n\n Den andra konsekvensen \u00e4r n\u00e4r man en bit in i \u00e5ret inser att listan \u00f6ver projekt varit felprioriterad fr\u00e5n b\u00f6rjan – genom att ta sig an projekten ett \u00e5t g\u00e5ngen kan man enkelt justera prioriteringen fram\u00e5t, vara \u00f6ppen f\u00f6r nya projekt samtidigt som tidigare prioriteringar f\u00f6rsvinner.<\/p>\n\n\n\n P\u00e5 detta vis \u00e4r fokus n\u00e5got som kan v\u00e4xa fram i en implementation d\u00e4r man till en b\u00f6rjan kan ha sv\u00e5rt att prioritera och landar i alldeles f\u00f6r m\u00e5nga objectives men \u00f6ver upprepade cykler sk\u00e4r ned p\u00e5 antal m\u00e5l och ist\u00e4llet h\u00f6jer ambitionsniv\u00e5n p\u00e5 dem.<\/p>\n\n\n\n V\u00e4rt att ha med sig \u00e4r att en organisation som Google med drygt 100 000 anst\u00e4llda arbetar med 3-5 objectives per \u00e5r<\/em> p\u00e5 strategisk niv\u00e5. Det uppst\u00e5r en enorm kraft i en organisation n\u00e4r hela organisationens ambition kan sammanfattas i en handfull m\u00e5l. Ett typexempel \u00e4r n\u00e4r en organisation uts\u00e4tts f\u00f6r ett hot som en ny konkurrent, sviktande f\u00f6rs\u00e4ljning eller produktproblem – att d\u00e5 kunna lyfta upp detta omr\u00e5de som ett huvudfokus kan skapa ett enormt fokus p\u00e5 att gemensamt ta fram en l\u00f6sning.<\/p>\n\n\n\n Alignment kan b\u00e4st beskrivas som ett outtalat samf\u00f6rst\u00e5nd mellan individer kring vart man \u00e4r p\u00e5v\u00e4g tillsammans. I en v\u00e4lfungerande organisation \u00e4r det just outtalat, utan att l\u00f6pande st\u00e4mma av aktiviteter och m\u00e5l mellan team och individer arbetar alla mot samma gemensamma mission.<\/p>\n\n\n\n Denna effekt uppst\u00e5r som ett resultat av sj\u00e4lva processen d\u00e4r man s\u00e4tter sina OKR. I idealfallet b\u00f6rjar det p\u00e5 ledningsniv\u00e5 d\u00e4r man gemensamt s\u00e4tter en m\u00e4tbar m\u00e5lbild f\u00f6r hela organisationen genom 3-4 OKRer. Detta dokument blir sedan utg\u00e5ngspunkten f\u00f6r alla andra team i organisationen n\u00e4r de s\u00e4tter sina OKR. Utg\u00e5ngspunkt i dessa diskussioner blir d\u00e5 vad man som team beh\u00f6ver \u00e5stadkomma f\u00f6r att st\u00f6tta organisationens gemensamma (strategiska) m\u00e5l.<\/p>\n\n\n\n Denna process kan antingen ske i niv\u00e5er d\u00e4r man i tur och ordning s\u00e4tter sina OKRer f\u00f6rst i ledning sedan i team som rapporterar direkt till ledning och s\u00e5 vidare i fallande ordning hela v\u00e4gen ut i organisationen. D\u00e5 detta skapar en f\u00f6rdr\u00f6jning i hela arbetet (d\u00e4r teamen l\u00e4ngst ut i organisationen kanske inte kan s\u00e4tta sina m\u00e5l f\u00f6rr\u00e4n en m\u00e5nad efter ledningen) \u00e4r det ist\u00e4llet vanligare att alla team i organisationen s\u00e4tter sina OKRer utifr\u00e5n de strategiska och sedan kalibrerar mot sina n\u00e4rmaste team f\u00f6r att s\u00e4kerst\u00e4lla att det finns en tydlig koppling.<\/p>\n\n\n\n Dr\u00f6mscenariot h\u00e4r \u00e4r att tv\u00e5 helt skilda team i organisationen per automatik genom detta ska driva \u00e5tg\u00e4rder som gemensamt st\u00f6ttar de strategiska m\u00e5len. S\u00e4g till exempel att ett strategiskt objective hos ett mjukvaruf\u00f6retag \u00e4r att etablera en ny marknad, m\u00e4tt i bland annat f\u00f6rs\u00e4ljning p\u00e5 den nya marknaden. N\u00e4r de olika teamen st\u00e4mmer av sina OKRer mot de strategiska kan detta inneb\u00e4ra att marknadsteamet tar fram s\u00e4ljmaterial p\u00e5 det nya spr\u00e5ket, att produktteamet l\u00e4gger till en funktion som \u00e4r viktig f\u00f6r anv\u00e4ndare i det aktuella landet och att s\u00e4ljteamet utformar (och implementerar) en ny s\u00e4ljpitch anpassad f\u00f6r den nya marknaden.<\/p>\n\n\n\n I denna typ av scenarion uppst\u00e5r alltid beroenden team emellan – s\u00e4ljteamet beh\u00f6ver material fr\u00e5n marknadsteamet f\u00f6r att skicka ut till kunderna, produkt beh\u00f6ver lansera den nya funktionen f\u00f6r att s\u00e4ljarna ska kunna visa upp den och s\u00e5 vidare. Detta arbete med att kalibrera aktiviteter och beroenden mellan team underl\u00e4ttas \u00e4ven det av OKR genom att det finns ett gemensamt strategiskt m\u00e5l att luta sig mot. Alla tre teamen i detta scenario arbetar ju mot ett gemensamt m\u00e5l vilket underl\u00e4ttar samarbete mellan teamen.<\/p>\n\n\n\n St\u00e4ll det i kontrast till ett s\u00e4ljteam som f\u00e5r i uppdrag att etablera en ny marknad medan produktteamet har ett uttalat m\u00e5l om att fokusera p\u00e5 anv\u00e4ndaradministration och marknadsteamet \u00e4r mitt i framtagandet av en ny grafisk profil. N\u00e4r m\u00e5l inte s\u00e4tts utifr\u00e5n ett gemensamt strategiskt fokus finns stor risk f\u00f6r friktion och missade deadlines.<\/p>\n\n\n\n Med OKR finns ett uttalat (och dokumenterat) fokus f\u00f6r hela organisationen att luta sig mot och \u00e4ven att anv\u00e4nda i diskussioner om resursprioritering.<\/p>\n\n\n\n OKR v\u00e4nder upp och ned p\u00e5 klassiska hierarkiska m\u00e5lstyrningsmodeller d\u00e4r man vanligtvis tar fram m\u00e5l p\u00e5 strategisk niv\u00e5 som sedan bryts ned till individniv\u00e5 av ledning och chefer.<\/p>\n\n\n\n I arbete med OKR s\u00e4tts ist\u00e4llet m\u00e5l och tillh\u00f6rande m\u00e4tbara resultat av teamet<\/em> med utg\u00e5ngspunkt i de strategiska m\u00e5len. Det \u00e4r upp till medarbetarna i teamet att st\u00e4lla sig fr\u00e5gan, var l\u00e4gger vi b\u00e4st v\u00e5rt fokus den kommande perioden f\u00f6r att st\u00f6tta organisationen i att uppn\u00e5 v\u00e5ra gemensamma m\u00e5l? Chefernas roll i detta \u00e4r att leda diskussionen, s\u00e4kerst\u00e4lla att m\u00e5lbilden alignar mot de strategiska m\u00e5len och \u00e4ven ibland att styra delar av prioriteringen. Det n\u00e4mns vanligen som att det efter en tids kalibrering blir ungef\u00e4r h\u00e4lften av m\u00e5len som s\u00e4tts av teamet j\u00e4mte den andra h\u00e4lften som kommer direkt fr\u00e5n teamets manager.<\/p>\n\n\n\n Effekterna av detta \u00e4r att enskilda medarbetare f\u00e5r en ny roll i att s\u00e4tta m\u00e5l och sj\u00e4lva utforma aktiviteterna som skall leda upp till dessa medan en chef har som ansvar att styra processen och s\u00e4kerst\u00e4lla leveransen mot dessa resultat.<\/p>\n\n\n\n Vid ett effektivt arbete med OKR kan d\u00e4rf\u00f6r en chef stiga ur detalj och aktivitetsstyrning f\u00f6r att ist\u00e4llet f\u00f6lja upp p\u00e5 resultat och m\u00e5l. Denna dynamik skapar medarbetare som tar ansvar f\u00f6r sina m\u00e5l – d\u00e5 de sj\u00e4lva varit med och satt dem – och f\u00f6r \u00e4ven fokus i avst\u00e4mningar och dialoger mot resultat ist\u00e4llet f\u00f6r aktiviteter.<\/p>\n\n\n\n En f\u00f6ruts\u00e4ttning i detta arbete \u00e4r ju \u00e4ven att medarbetarna har tillg\u00e5ng till de strategiska m\u00e5len – utan dessa vore det om\u00f6jligt att s\u00e4tta relevanta egna m\u00e5l f\u00f6r teamet.<\/p>\n\n\n\n B\u00e5da dessa komponenter, tydliga m\u00e5l och medbest\u00e4mmande, \u00e4r v\u00e4ldokumenterade drivare av engagemang. Om vi adderar en \u00f6kad insyn i organisationens mission och f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r hur man som individ har en del i helheten har vi en kraftig mix f\u00f6r att skapa ett \u00f6kat engagemang.<\/p>\n\n\n\n En av huvudprinciperna bakom key results \u00e4r att de ska vara m\u00e4tbara. Detta \u00e4r en del av OKR som det inte g\u00e5r att tumma p\u00e5 utan att helt komma snett. M\u00e4tbarheten kan dock ta sig lite olika uttryck d\u00e4r det kan handla b\u00e5de om resultat och deadlines f\u00f6r etappm\u00e5l till exempel.<\/p>\n\n\n\n Med m\u00e4tbara m\u00e5l och en struktur f\u00f6r uppf\u00f6ljning skapas en inblick i hur organisationen levererar p\u00e5 en helt annan niv\u00e5 \u00e4n med bara KPIer. Genom OKR kan vi f\u00e5 inblick i hur vi faktiskt prestera mot vad vi definierat som viktigt f\u00f6r oss.<\/p>\n\n\n\n M\u00e5nga delar av organisationen som inte \u00e4r vana att s\u00e4tta m\u00e4tbara m\u00e5l f\u00e5r \u00e4ven ett verktyg f\u00f6r att m\u00e4ta sitt tempo och reflektera kring om det man alltid tyckt varit viktigt faktiskt fortfarande \u00e4r det n\u00e4r man funderar p\u00e5 hur det kan m\u00e4tas. Vanligast h\u00e4r \u00e4r att man inser att man jobbat mot n\u00e5got som inte \u00e4r ett faktiskt resultat, utan en aktivitet. Genom att b\u00f6rja m\u00e4ta \u00f6ppnar man f\u00f6r diskussioner om vad som egentligen \u00e4r viktigt och hamnar ofta i att b\u00f6rja m\u00e4ta resultat ist\u00e4llet f\u00f6r aktiviteter.<\/p>\n\n\n\n I delar av en organisation \u00e4r m\u00e4tbarhet inget nytt. I tex f\u00f6rs\u00e4ljning har man f\u00f6r vana att f\u00f6lja ett antal h\u00f6gst m\u00e4tbara nyckeltal som total f\u00f6rs\u00e4ljning, snittorder och \u00e5terk\u00f6psfrekvens. Med OKR kan man dock f\u00e5 upp andra m\u00e4tbara nyckeltal (som tid till fakturering eller kundn\u00f6jdhet) samtidigt som det stora skiftet kommer i funktioner som inte har f\u00f6r vana att arbeta mot m\u00e4tbara m\u00e5l.<\/p>\n\n\n\n Efter en tid blir OKR-uppf\u00f6ljning den faktiska temperaturm\u00e4taren p\u00e5 hur organisationen m\u00e5r, om man lyckas med sina initiativ och om man l\u00e5ngsiktigt r\u00f6r sig i r\u00e4tt riktning.<\/p>\n\n\n\n I OKR \u00e4r ett centralt tema att ett key result<\/em> \u00e4r ett resultat och inte en aktivitet. Detta \u00e4r ett koncept som kan ta en tid att v\u00e4nja sig vid, och hur sj\u00e4lvklart det \u00e4n kan l\u00e5ta s\u00e5 arbetar merparten organisationer snarare mot aktiviteter \u00e4n faktiska resultat (f\u00f6rs\u00e4ljning undantaget).<\/p>\n\n\n\n Detta \u00e4r kopplat till att aktiviteter (eller initiativ som man brukar ben\u00e4mna dem inom OKR) \u00e4r det vi g\u00f6r p\u00e5 dagarna, det vi har i v\u00e5ra todo-listor och d\u00e4r det dagliga fokuset ligger.<\/p>\n\n\n\n Alla sunda aktiviteter \u00e4r ju dock delm\u00e5l p\u00e5v\u00e4g mot ett resultat och om vi m\u00e4ter aktiviteter ist\u00e4llet f\u00f6r resultat \u00e4r risken stor att vi n\u00f6jer oss n\u00e4r vi \u00e4r f\u00e4rdiga med aktiviteten och tappar fokus p\u00e5 resultatet vi ursprungligen var p\u00e5 jakt efter.<\/p>\n\n\n\n Ibland kan vi vara \u00f6vertygade om att det finns en koppling mellan aktiviteter och resultat, som att femtio telefonsamtal borde leda till tv\u00e5 bokade m\u00f6ten f\u00f6r en s\u00e4ljare. Har vi tillr\u00e4ckligt med data och erfarenhet kan vi kanske till och med m\u00e4ta mot antal telefonsamtal ist\u00e4llet f\u00f6r bokade m\u00f6ten, men OKR uppmanar oss h\u00e4r att s\u00e4tta m\u00e5let mot de bokade m\u00f6tena och kanske i ytterligare ett steg mot den f\u00f6rs\u00e4ljning dessa aff\u00e4rer skall generera.<\/p>\n\n\n\n Det \u00e4r inte heller ovanligt att en f\u00e4rdigst\u00e4lld aktivitet \u00e4r ett faktiskt resultat. Detta \u00e4r ofta fallet om det g\u00e4ller en intern leverans tex d\u00e4r ett resultat kan m\u00e4tas i att en ny produkt tas fram f\u00f6r f\u00f6rs\u00e4ljning till en viss deadline eller att ett nytt s\u00e4ljmaterial blir f\u00e4rdigproducerat. Vi uppn\u00e5r d\u00e5 resultatfokus genom tydligt definierade delm\u00e5l och deadlines i v\u00e5r OKR.<\/p>\n\n\n\n Resultatfokus v\u00e4nder perspektiv fr\u00e5n vad som beh\u00f6ver g\u00f6ras till att faktiskt handla om vad som beh\u00f6ver uppn\u00e5s. Det kan \u00e4ven blottl\u00e4gga aktiviteter som tar mycket tid i anspr\u00e5k men leder till magra resultat. Ett praktiskt tillv\u00e4gag\u00e5ngs\u00e4tt h\u00e4r \u00e4r att placera planerade aktivteter i en matris med axlarna high\/low effort respektive high\/low impact d\u00e4r impact \u00e4r den effekt man v\u00e4ntar sig p\u00e5 ett resultat. Genom att se aktiviteter genom denna typ av glas\u00f6gon brukar prioriteringen mot aktiviteter med low effort \/ high impact ske ganska enkelt och fyllas p\u00e5 med ett antal satsningar p\u00e5 aktiviteter med high effort \/ high impact.<\/p>\n\n\n\n En tumregel \u00e4r att alla aktiviteter man tar sig f\u00f6r som organisation b\u00f6r g\u00e5 att h\u00e4rleda till ett \u00f6nskat resultat som kan ligga olika l\u00e5ngt bort i tiden och vara olika starkt kopplat till aktiviteten, men om denna koppling inte g\u00e5r att g\u00f6ra b\u00f6r man ifr\u00e5gas\u00e4tta hela aktiviteten. Vi vet tex att en varum\u00e4rkeskampanj kan \u00f6ka igenk\u00e4nningen och p\u00e5 sikt leda till \u00f6kad f\u00f6rs\u00e4ljning \u00e4ven om vi inte ser resultat mer \u00e4n indikatorer p\u00e5 kort sikt. Vi vet att ett visst antal telefonsamtal leder till ett visst antal bokade m\u00f6ten och att ta fram en ny produkt ger s\u00e4ljorganisationen verktyg f\u00f6r att p\u00e5 sikt \u00f6ka f\u00f6rs\u00e4ljningen. Men m\u00e5nga aktiviteter kommer kunna prioriteras ned n\u00e4r det blir tydligt hur sv\u00e5rt det \u00e4r att koppla dem till ett faktiskt resultat.<\/p>\n\n\n\n Man kan f\u00f6lja tankes\u00e4ttet genom en f\u00f6r\u00e4dlingsprocess d\u00e4r ett marknadsteam skall g\u00f6ra en h\u00f6stkampanj. Man har alltid gjort en st\u00f6rre kampanj p\u00e5 h\u00f6sten och den brukar vanligtvis best\u00e5 av en tv-annons och tre printannonser. Med ett aktivitetsfokus skulle man ta fram en m\u00e5ls\u00e4ttning om att ta fram en tv-annons och tre printannonser. Om vi nu v\u00e4nder detta till ett resultatfokus s\u00e5 skulle man ist\u00e4llet kunna utg\u00e5 fr\u00e5n att man tex vill n\u00e5 tio tusen individer med sitt budskap och knyta an detta till ett objective om att st\u00e4rka varum\u00e4rkets synlighet.<\/p>\n\n\n\n Att skifta fr\u00e5n att arbeta med aktiviteter till att arbeta med resultat kan f\u00e5 drastiska konsekvenser. I detta fallet skulle resonemanget tex kunna landa i att man skiftar om mediemixen till de kanaler som levererar billigaste kontakter ist\u00e4llet f\u00f6r att l\u00e5sa sig till ett visst format, alternativt att man ers\u00e4tter h\u00f6stkampanjen med n\u00e5got helt annat.<\/p>\n\n\n\n Organisationer genomg\u00e5r ofta en process d\u00e4r man till en b\u00f6rjan f\u00f6rs\u00f6ker passa in befintliga aktiviteter i sina OKR genom att hitta kopplingar till strategiska m\u00e5l eller resultat. Det fungerar ofta bra, men steg f\u00f6r steg blir det tydligt att andra aktiviteter b\u00e4ttre kan st\u00f6dja de uppsatta m\u00e5len och p\u00e5 sikt skiftar man i vilka aktiviteter som hamnar i fokus, baserat i var man ser faktiska resultat p\u00e5 den gemensamma m\u00e5lbilden.<\/p>\n\n\n\n N\u00e4r en hel organisation tar till sig detta tankes\u00e4tt kan enorma resurser frig\u00f6ras d\u00e4r man slutar arbeta p\u00e5 aktiviteter utan tydliga m\u00e5l f\u00f6r att ist\u00e4llet fokusera p\u00e5 de aktiviteter som driver m\u00e4tbara resultat.<\/p>\n\n\n\n Med sitt ursprung i motivationspsykologi bygger OKR p\u00e5 m\u00e5l som \u00e4r ambiti\u00f6sa till en grad att man inte r\u00e4knar med att klara dem, en vanlig modell \u00e4r att man r\u00e4knar med att uppn\u00e5 cirka 70% av sina satta m\u00e5l.<\/p>\n\n\n\n Detta \u00e4r ett tankes\u00e4tt som inte alltid kommer naturligt och kan ta tid att etablera i en organisation, en vanlig reflektion \u00e4r till och med att detta inte passar in i vissa kulturer d\u00e4r man g\u00e4rna vill n\u00e5 sina m\u00e5l och fira tydliga segrar.<\/p>\n\n\n\n Denna typ av \u2018stretch\u2019 i m\u00e5ls\u00e4ttning \u00e4r dock varken plockad ur luften eller ur ett amerikanskt allt eller inget perspektiv. Ist\u00e4llet finns en v\u00e4ldigt v\u00e4l unders\u00f6kt grund till det i motivationspsykologi d\u00e4r man g\u00e5ng p\u00e5 g\u00e5ng kunnat verifiera att individer presterar b\u00e4ttre med aggressiva m\u00e5ls\u00e4ttningar s\u00e5 l\u00e4nge de \u00e4r tydliga och m\u00e4tbara.<\/p>\n\n\n\n Vi har begrepp f\u00f6r detta som sikta mot stj\u00e4rnorna och landa i tr\u00e4dtopparna <\/em>och liknande. Det handlar om tv\u00e5 olika saker.<\/p>\n\n\n\n Dels uppmuntrar aggressiv m\u00e5ls\u00e4ttning oss att t\u00e4nka utanf\u00f6r boxen, ifr\u00e5gas\u00e4tta hur vi g\u00f6r saker och leta efter nya s\u00e4tt att l\u00f6sa gamla problem. N\u00e4r vi vet att vi inte kommer n\u00e5 v\u00e5rt m\u00e5l genom att forts\u00e4tta som vi gjort tidigare, vad tar vi till d\u00e5?<\/p>\n\n\n\n Dels handlar det om att faktiskt v\u00e4xla upp f\u00f6rv\u00e4ntan p\u00e5 oss sj\u00e4lva och l\u00e4gga till det d\u00e4r lilla extra fokuset som g\u00f6r att vi n\u00e5r hela v\u00e4gen och inte b\u00f6rjar sakta in om vi n\u00e4rmar oss m\u00e5let i f\u00f6rtid.<\/p>\n\n\n\n En konsekvens f\u00f6r OKR \u00e4r att man undviker att koppla dem till kompensation d\u00e5 det kan leda till att team s\u00e4tter f\u00f6r f\u00f6rsiktiga m\u00e5l. Att s\u00e4tta ambiti\u00f6sa m\u00e5l \u00e4r ist\u00e4llet ett s\u00e4tt att konstant utmana vad som \u00e4r m\u00f6jligt, \u00f6ppna upp f\u00f6r kreativitet och pusha sig sj\u00e4lva att \u00e5stadkomma storverk.<\/p>\n\n\n\n Det inneb\u00e4r inte heller att man inte firar delsegrar eller att man f\u00f6der en mentalitet av att man aldrig n\u00e5r hela v\u00e4gen – m\u00e5len ska vara aggressiva men aldrig on\u00e5bara (anses m\u00e5len on\u00e5bara och det inte finns en tydlig plan f\u00f6r att n\u00e5 dem f\u00e5r det ist\u00e4llet en negativ effekt p\u00e5 motivationen).<\/p>\n\n\n\n Denna del av OKR hj\u00e4lper d\u00e4rf\u00f6r organisationer att utmana sig sj\u00e4lva, s\u00e4tta aggressiva men realistiska m\u00e5l och p\u00e5 s\u00e5 vis realisera mer av sin fulla potential. <\/p>\n\n\n\n Konsulter har varit inne, styrelsen \u00e4r informerad och ledningen \u00e4r helt med p\u00e5 t\u00e5get. Organisationen har en ny strategi som nu ska omvandlas till handling, ibland omg\u00e5ende f\u00f6r att driva f\u00f6r\u00e4ndring och i andra fall som ett led i en mindre kursjustering.<\/p>\n\n\n\n Vad som sker nu kommer vara avg\u00f6rande f\u00f6r om strategin f\u00f6rblir en papperstiger eller faktiskt n\u00e5r hela v\u00e4gen ut i organisationen och d\u00e4rmed blir avstampet i en f\u00f6r\u00e4ndringsresa.<\/p>\n\n\n\n Oavsett om OKR redan finns implementerat eller om det implementeras just med anledning av denna utmaning s\u00e5 \u00e4r detta ett omr\u00e5de d\u00e4r hela metoden kommer till sin absoluta r\u00e4tt.<\/p>\n\n\n\n Med en modell f\u00f6r att aligna m\u00e5l och fokus i varje team till ledningens strategiska m\u00e5l kan n\u00e4mligen \u00e4ven stora f\u00f6r\u00e4ndringar i riktning implementeras snabbt ut i organisationen. Tillsammans med workshops och presentationer kan ledningen nu kommunicera genom sina m\u00e5l och hur dessa m\u00e4ts och f\u00f6ljs upp. I en OKR-van organisation finns det ingen tydligare signal \u00e4n att ett m\u00e5l f\u00f6rsvunnit (eller lagts till) i de \u00f6vergripande strategiska m\u00e5len och de som forts\u00e4tter fokusera p\u00e5 m\u00e5l som organisationen l\u00e4mnat bakom sig blir snart ifr\u00e5gasatta av kolleger och andra team som beh\u00f6ver st\u00f6d i att leverera p\u00e5 de nya m\u00e5len.<\/p>\n\n\n\n Med en f\u00f6r organisationen anpassad rytm i s\u00e4ttning och uppf\u00f6ljning av OKR skapas en viss agilitet d\u00e4r man med j\u00e4mna intervall har m\u00f6jlighet att g\u00f6ra korrigeringar, alternativt att mitt i en period omdefiniera sina m\u00e5l. Detta inneb\u00e4r en stor f\u00f6r\u00e4ndring j\u00e4mte den r\u00e5dande standarden med budgetar p\u00e5 \u00e5rsbasis och tillh\u00f6rande strategier. Den l\u00f6pande korrigeringen av kurs g\u00f6r det \u00e4ven m\u00f6jligt att snabbt agera p\u00e5 f\u00f6r\u00e4ndringar i marknaden, \u00e4ndra fokus n\u00e4r en ny konkurrent dyker upp eller att ta vara p\u00e5 en ny aff\u00e4rsm\u00f6jlighet.<\/p>\n\n\n\n Som i alla system finns en viss (ofta sund) tr\u00f6ghet \u00e4ven i OKR. N\u00e4r ledningens m\u00e5l f\u00f6r\u00e4ndras f\u00e5r man r\u00e4kna med att m\u00e5nga team driver vidare p\u00e5 tidigare uppsatta m\u00e5lbilder och avrundar dessa aktiviteter i olika tempo och man f\u00e5r inte heller gl\u00f6mma att OKR f\u00e5ngar de initiativ som driver f\u00f6r\u00e4ndring och skapar skillnad, m\u00e5nga processer i en organisation fortl\u00f6per parallellt om de inte direkt ber\u00f6rs av organisationens m\u00e5l (fakturor skickas, supporten svarar i telefon, projekt genomf\u00f6rs).<\/p>\n\n\n\n \u00d6vergripande blir dock OKR ett verktyg f\u00f6r att snabbt driva igenom f\u00f6r\u00e4ndringar i riktning och fokus i hela organisationen och f\u00e5 separata team att med gemensam kraft ta sig an nya utmaningar. Med m\u00e4tbarhet och resultatfokus kommer \u00e4ven uppf\u00f6ljningen p\u00e5 resultaten av den nya strategin snabbt.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" K\u00e4rnan i ett system som OKR \u00e4r att det kommer p\u00e5 plats f\u00f6r att l\u00f6sa en faktisk utmaning i en organisation. I vissa fall \u00e4r det en utveckling som man beh\u00f6ver agera p\u00e5, i andra en insikt om att man beh\u00f6ver f\u00f6r\u00e4ndra hur man arbetar f\u00f6r att v\u00e4xa snabbare, klara sig b\u00e4ttre i konkurrensen eller […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":5,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"templates\/page-okr.php","meta":{"footnotes":""},"yoast_head":"\nFokus<\/h2>\n\n\n\n
Alignment<\/h2>\n\n\n\n
Engagemang<\/h2>\n\n\n\n
M\u00e4tbarhet<\/h2>\n\n\n\n
Resultatfokus<\/h2>\n\n\n\n
\u00d6kad ambitionsniv\u00e5<\/h2>\n\n\n\n
Omvandla strategi i handling <\/h2>\n\n\n\n