Som vi sett \u00e4r ju OKR en modell f\u00f6r att skapa fokus p\u00e5 resultat och naturligt nog finns h\u00e4r \u00e4ven en del riktlinjer kring hur man kan f\u00f6lja upp p\u00e5 och utv\u00e4rdera sina framsteg.<\/p>\n\n\n\n
Vid en implementation av OKR har varje organisation att ta st\u00e4llning till vilken rytm (cadence<\/em>) man ser passar de interna processerna och arbetss\u00e4tten. N\u00e5got av en standard har dock b\u00f6rjat etablera sig med fler och fler f\u00f6retag som implementerar ramverket.<\/p>\n\n\n\n En v\u00e4ldigt vanlig rytm f\u00f6r OKR-s\u00e4ttning och uppf\u00f6ljning brukar se ut s\u00e5h\u00e4r,<\/p>\n\n\n\n T\u00e4nk p\u00e5 att ovan representerar en full utrullning av OKR i hela organisationen – de flesta organisationer b\u00f6rjar med en implementation p\u00e5 kanske ledningsniv\u00e5 eller i ett specifikt team. P\u00e5 detta vis finns chans att arbeta in sig i en rytm, l\u00e4ra sig om hur OKR fungerar i organisationen och b\u00f6rja se det v\u00e4rde det skapar inf\u00f6r en bredare implementation.<\/p>\n\n\n\n Po\u00e4ngs\u00e4ttning \u00e4r en central del av OKR och det \u00e4r framf\u00f6rallt key results man s\u00e4tter po\u00e4ng p\u00e5 (i vissa fall summerar man ihop sina key results f\u00f6r att s\u00e4tta en po\u00e4ng p\u00e5 ett objective och sedan ytterligare en g\u00e5ng f\u00f6r att s\u00e4tta en po\u00e4ng p\u00e5 hela sin OKR).<\/p>\n\n\n\n Syftet med po\u00e4ngs\u00e4ttningen \u00e4r att utv\u00e4rdera om man uppn\u00e5r f\u00f6rv\u00e4ntade resultat med sina aktiviteter, om man l\u00e4gger fokus p\u00e5 r\u00e4tt saker och \u00f6vergripande om det finns sk\u00e4l att omprioritera, skippa ett specifikt objective eller be om mer resurser. Po\u00e4ngs\u00e4ttning hj\u00e4lper \u00e4ven i s\u00e4ttningen av key results d\u00e5 man redan d\u00e4r kan initiera en diskussion om hur olika utfall skall po\u00e4ngs\u00e4ttas. Detta kan vara ganska enkelt i de fall ett key results \u00e4r att uppn\u00e5 ett specifikt tal (hur m\u00e5nga procent n\u00e5dde vi?) men viktigt i de fall ett key result \u00e4r mer bin\u00e4rt som Lansera produkt X<\/strong> d\u00e4r man kan f\u00f6rdefiniera po\u00e4ng f\u00f6r tex intern lansering, lansering av beta och full lansering (m\u00e4tbarheten i detta key result skulle kunna ifr\u00e5gas\u00e4ttas, men som du kommer m\u00e4rka om du implementerar OKR finns det resultat som tenderar att vara bin\u00e4ra och det skall inte alltid vara ett sk\u00e4l till att utesluta dem).<\/p>\n\n\n\n Den vanligaste po\u00e4ngskalan som anv\u00e4nds idag \u00e4r mellan 0 och 1 d\u00e4r 0,3 motsvarar minimal effekt p\u00e5 resultatet, 0,7 \u00e4r en fulltr\u00e4ff och 1 en extrem prestation.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Denna typ av po\u00e4ngskala \u00e4r framtagen f\u00f6r att uppmuntra till ambiti\u00f6sa stretchm\u00e5l i s\u00e4ttningen av key results d\u00e4r man skall vara n\u00f6jd om man som team uppn\u00e5r i snitt 0,6-0,7 p\u00e5 sina OKR.<\/p>\n\n\n\n Teorin om m\u00e5ls\u00e4ttningar visar \u00e5terkommande p\u00e5 vikten av att s\u00e4tta h\u00f6ga (men inte ouppn\u00e5eliga) m\u00e5l f\u00f6r att n\u00e5 starka resultat och en ambition med OKR \u00e4r att hj\u00e4lpa organisationer att utvidga sin uppfattning om vad som \u00e4r m\u00f6jligt. Denna typ av po\u00e4ngs\u00e4ttning kr\u00e4ver dock lite tid att v\u00e4nja sig vid och det kan vara tufft att l\u00f6pande bara uppn\u00e5 60-70% av sina m\u00e5l.<\/p>\n\n\n\n Detta \u00e4r ett omr\u00e5de d\u00e4r organisationer ofta hittar sin egen v\u00e4g. Kom ih\u00e5g att det inte handlar om utv\u00e4rdering – utan om en chans att korrigera, fokusera och bli b\u00e4ttre!<\/p>\n\n\n\n En ofta uppkommen fr\u00e5ga \u00e4r hur OKR och po\u00e4ngs\u00e4ttning f\u00f6rh\u00e5ller sig till kompensation och utvecklingssamtal. Det enkla svaret \u00e4r en stark rekommendation att kraftigt separera p\u00e5 de tv\u00e5. Det fr\u00e4msta sk\u00e4let till detta \u00e4r utmaningen med att be organisationen att s\u00e4tta ambiti\u00f6sa m\u00e5l och sedan utv\u00e4rdera baserat p\u00e5 de satta m\u00e5len – om man f\u00f6ljer po\u00e4ngsystemet ovan \u00e4ven med en f\u00f6rv\u00e4ntan om att man bara skall uppn\u00e5 60-70% av sina uppsatta m\u00e5l.<\/p>\n\n\n\n Kopplingen mellan de tv\u00e5 leder l\u00e4tt till vad som p\u00e5 engelska kallas sandbaging<\/em>, dvs att medarbetarna s\u00e4tter f\u00f6rsiktiga och enkelt uppn\u00e5eliga m\u00e5l. P\u00e5 det viset tappar hela ramverket sin kraft.<\/p>\n\n\n\n OKR kan dock vara ett verktyg i utvecklingssamtal och l\u00f6pande diskussioner kring fokus och hur man tar f\u00f6r sig av arbetsuppgifter tex. S\u00e5 l\u00e4nge man inte utv\u00e4rderar baserat p\u00e5 po\u00e4ngs\u00e4ttningen s\u00e5 kan OKR ist\u00e4llet vara ett kraftfullt s\u00e4tt att diskutera kring medarbetarens individuella bidrag till team och organisation.<\/p>\n\n\n\n En modell som dyker upp ibland (bland annat hos Google) \u00e4r en kombination av OKR som strategiskt ramverk och utlovade resultat. Det kan tyckas mots\u00e4gelsefullt efter diskussionen om OKR, po\u00e4ngs\u00e4ttning och utvecklingssamtal, men s\u00e5 l\u00e4nge skillnaden \u00e4r tydligt markerad mellan vanliga OKR och comittade s\u00e5 \u00e4r det ett ganska elegant s\u00e4tt att baka ihop behovet av strategiskt fokus med uppf\u00f6ljning p\u00e5 verksamhets-KPIer (mer om det nedan).<\/p>\n\n\n\n Vad kan d\u00e5 vara ett commitat OKR? T\u00e4nk s\u00e4lj och kostnadsm\u00e5l, s\u00e5dana m\u00e4tetal som f\u00e5r stora konsekvenser om man inte uppn\u00e5r budgeterat resultat i. H\u00e4r passar inte modellen med att 60-70% uppfyllnad \u00e4r ett starkt resultat och att fokus i po\u00e4ngs\u00e4ttning \u00e4r att l\u00e4ra sig och prioritera. \u00c4ven om dessa kan inneh\u00e5lla moment av stretch s\u00e5 beh\u00f6ver organisationen noga f\u00f6lja att de faller ut enligt plan och vidta \u00e5tg\u00e4rder om de skulle falla efter.<\/p>\n\n\n\n H\u00e4r kan man t\u00e4nka sig en annan po\u00e4ngskala d\u00e4r 1 representerar det f\u00f6rv\u00e4ntade resultatet och att teamet\/ledaren s\u00e4tter denna OKR i f\u00f6rhandling med sin chef d\u00e4r chefen tillhandah\u00e5ller resurser och ledaren mot detta binder sig till att leverera ett visst resultat.<\/p>\n\n\n\n Naturligt nog f\u00e5r dessa OKR en h\u00f6gre prioritet och kan \u00e4ven hanteras lite annorlunda i de l\u00f6pande uppf\u00f6ljningarna.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Som vi sett \u00e4r ju OKR en modell f\u00f6r att skapa fokus p\u00e5 resultat och naturligt nog finns h\u00e4r \u00e4ven en del riktlinjer kring hur man kan f\u00f6lja upp p\u00e5 och utv\u00e4rdera sina framsteg. Vid en implementation av OKR har varje organisation att ta st\u00e4llning till vilken rytm (cadence) man ser passar de interna processerna […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"parent":0,"menu_order":9,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"templates\/page-okr.php","meta":{"footnotes":""},"yoast_head":"\nExempel p\u00e5 en OKR-rytm<\/h2>\n\n\n\n
Po\u00e4ngs\u00e4ttning av Key Results<\/h2>\n\n\n\n
OKR, utvecklingssamtal och kompensation<\/h2>\n\n\n\n
Comittade OKR<\/h2>\n\n\n\n