Hur följer man upp och poängsätter OKR?

Som vi sett är ju OKR en modell för att skapa fokus på resultat och naturligt nog finns här även en del riktlinjer kring hur man kan följa upp på och utvärdera sina framsteg.

Vid en implementation av OKR har varje organisation att ta ställning till vilken rytm (cadence) man ser passar de interna processerna och arbetssätten. Något av en standard har dock börjat etablera sig med fler och fler företag som implementerar ramverket.

Exempel på en OKR-rytm

En väldigt vanlig rytm för OKR-sättning och uppföljning brukar se ut såhär,

• Strax innan årsskiftet samlas ledningen för att ta fram OKRer för det kommande året, dvs med key results som sträcker sig över hela året (tex årets försäljningsbudget)
• I början av året samlas teamen och sätter sina mål för kvartalet med organisationens årsmål som underlag. Ambitionen blir här att se vad teamet behöver åstadkomma i kvartalet för att ta organisationen ett kvartal närmre sitt årsmål
• I de fall man har flera nivåer av divisioner och team kan dessa antingen sätta sina OKRer i turordning uppifrån och ned men man får i detta läge räkna med att team längre ut i organisationen sätter sina OKR innan deras närmsta team satt sina (så länge de kan arbeta mot organisationens gemensamma OKR bör det inte utgöra något problem)
• Varje eller varannan vecka följs OKR upp på teamnivå där man dokumenterar resultat och diskuterar omprioriteringar och resursfördelning. Samma övning görs med fördel även på ledningsnivå där man även kan följa upp på hur de olika teamen ligger till mot sina uppsatta OKRer
• Mitt i kvartalet görs vanligtvis en större uppföljning i teamen där man går igenom status och även poängsätter sina key results (mer om det nedan). Detta är en viktig sammankomst för att säkerställa fokus och status – arbetar vi på rätt saker, har det effekt?
• Vid slutet av kvartalet görs dels en slutuppföljning av poängsättning av kvartalets OKR och en retrospektiv där man diskuterar vad som fungerat bra och mindre bra i OKR-arbetet det gångna kvartalet. Detta görs både på teamnivå och med hela företaget för uppföljning kring hur organisationen ligger till mot sina årsmål.
• I många fall tar man med sig några objectives från ett kvartal till ett annat men vid slutet av kvartalet är det även dags att sätta upp nya objectives och key results för det kommande kvartalet.
• Mot slutet av det fjärde kvartalet görs en större uppföljning av organisationens gemensamma OKR medan team/divisioner presenterar sina utfall över året.

Tänk på att ovan representerar en full utrullning av OKR i hela organisationen – de flesta organisationer börjar med en implementation på kanske ledningsnivå eller i ett specifikt team. På detta vis finns chans att arbeta in sig i en rytm, lära sig om hur OKR fungerar i organisationen och börja se det värde det skapar inför en bredare implementation.

Poängsättning av Key Results

Poängsättning är en central del av OKR och det är framförallt key results man sätter poäng på (i vissa fall summerar man ihop sina key results för att sätta en poäng på ett objective och sedan ytterligare en gång för att sätta en poäng på hela sin OKR).

Syftet med poängsättningen är att utvärdera om man uppnår förväntade resultat med sina aktiviteter, om man lägger fokus på rätt saker och övergripande om det finns skäl att omprioritera, skippa ett specifikt objective eller be om mer resurser. Poängsättning hjälper även i sättningen av key results då man redan där kan initiera en diskussion om hur olika utfall skall poängsättas. Detta kan vara ganska enkelt i de fall ett key results är att uppnå ett specifikt tal (hur många procent nådde vi?) men viktigt i de fall ett key result är mer binärt som Lansera produkt X där man kan fördefiniera poäng för tex intern lansering, lansering av beta och full lansering (mätbarheten i detta key result skulle kunna ifrågasättas, men som du kommer märka om du implementerar OKR finns det resultat som tenderar att vara binära och det skall inte alltid vara ett skäl till att utesluta dem).

Den vanligaste poängskalan som används idag är mellan 0 och 1 där 0,3 motsvarar minimal effekt på resultatet, 0,7 är en fullträff och 1 en extrem prestation.

Denna typ av poängskala är framtagen för att uppmuntra till ambitiösa stretchmål i sättningen av key results där man skall vara nöjd om man som team uppnår i snitt 0,6-0,7 på sina OKR.

Teorin om målsättningar visar återkommande på vikten av att sätta höga (men inte ouppnåeliga) mål för att nå starka resultat och en ambition med OKR är att hjälpa organisationer att utvidga sin uppfattning om vad som är möjligt. Denna typ av poängsättning kräver dock lite tid att vänja sig vid och det kan vara tufft att löpande bara uppnå 60-70% av sina mål.

Detta är ett område där organisationer ofta hittar sin egen väg. Kom ihåg att det inte handlar om utvärdering – utan om en chans att korrigera, fokusera och bli bättre!

OKR, utvecklingssamtal och kompensation

En ofta uppkommen fråga är hur OKR och poängsättning förhåller sig till kompensation och utvecklingssamtal. Det enkla svaret är en stark rekommendation att kraftigt separera på de två. Det främsta skälet till detta är utmaningen med att be organisationen att sätta ambitiösa mål och sedan utvärdera baserat på de satta målen – om man följer poängsystemet ovan även med en förväntan om att man bara skall uppnå 60-70% av sina uppsatta mål.

Kopplingen mellan de två leder lätt till vad som på engelska kallas sandbaging, dvs att medarbetarna sätter försiktiga och enkelt uppnåeliga mål. På det viset tappar hela ramverket sin kraft.

OKR kan dock vara ett verktyg i utvecklingssamtal och löpande diskussioner kring fokus och hur man tar för sig av arbetsuppgifter tex. Så länge man inte utvärderar baserat på poängsättningen så kan OKR istället vara ett kraftfullt sätt att diskutera kring medarbetarens individuella bidrag till team och organisation.

Comittade OKR

En modell som dyker upp ibland (bland annat hos Google) är en kombination av OKR som strategiskt ramverk och utlovade resultat. Det kan tyckas motsägelsefullt efter diskussionen om OKR, poängsättning och utvecklingssamtal, men så länge skillnaden är tydligt markerad mellan vanliga OKR och comittade så är det ett ganska elegant sätt att baka ihop behovet av strategiskt fokus med uppföljning på verksamhets-KPIer (mer om det nedan).

Vad kan då vara ett commitat OKR? Tänk sälj och kostnadsmål, sådana mätetal som får stora konsekvenser om man inte uppnår budgeterat resultat i. Här passar inte modellen med att 60-70% uppfyllnad är ett starkt resultat och att fokus i poängsättning är att lära sig och prioritera. Även om dessa kan innehålla moment av stretch så behöver organisationen noga följa att de faller ut enligt plan och vidta åtgärder om de skulle falla efter.

Här kan man tänka sig en annan poängskala där 1 representerar det förväntade resultatet och att teamet/ledaren sätter denna OKR i förhandling med sin chef där chefen tillhandahåller resurser och ledaren mot detta binder sig till att leverera ett visst resultat.

Naturligt nog får dessa OKR en högre prioritet och kan även hanteras lite annorlunda i de löpande uppföljningarna.